Der «shareholder value» und die Gruppenanalyse

In der NZZ vom 28./29. September 1996 ist im Rahmen der Debatte „shareholder value“ ein Artikel von Harris Sondak erschienen unter dem Titel „Unternehmensführung als moralische Herausforderung. Die Rolle der Ethik im Management und in der Ausbildung von Managern.“ Harris Sondak ist Assistenz-Professor für Management an der Universität von Utah in Salt Lake City.

In diesem Artikel vertritt der Autor die Auffassung,  dass die Wirtschaft eine ethische Ver­antwortung habe, ob sie das wolle oder nicht. Denn auch der Auftrag, die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens liege einzig und allein in der Maximierung des Aktionärsvermögens, beinhalte einen moralischen Aspekt. Es gehe, so Sondak,  nicht mehr darum zu beschliessen, welche ethischen Richtlinien zu befolgen seien, es gehe nur noch darum wie bewusst wir das tun wollten. Er stellt die gängige Ausbildung von Führungs­leuten in Frage. Ihnen würde weisgemacht, dass die Managementaufgabe zwar schwer sei, weil die Systeme und Untersysteme, welche die Unternehmenswelt ausmachten, komplex seien, dass aber die analytischen Fähigkeiten und Führungsqualitäten zur Problemlösung bloss technischer und strategischer, nicht aber moralischer Natur seien. Entgegen diesem Anspruch ist er der Meinung,  dass die moralische Verantwortung diskutiert und in die Aus­bildung einbezogen werden muss. Er ist der Überzeugung, dass es nicht primär Aufgabe von Managern sein kann, das Aktionärsvermögen, den shareholder value, zu optimieren, sondern dass Manager eine grössere Verantwortung tragen, weil  Unternehmen in unserer Gesellschaft die Gemeinschaft repräsentieren. Er bezieht sich dabei auf ein Buch des Phi­losophen Robert Solomon („Ethics and Excellence“), der in seinem Ansatz auf Aristoteles verweist und davon ausgeht,

„dass alle Menschen im Grunde Mitglieder von Gemeinschaften sind und dass ihre persönliche Identität in hohem Masse von der gesellschaftlichen Rolle abhängt, was in der heutigen Gesellschaft oft mit der Rolle gleichzusetzen ist, die sie im Rahmen einer Organisation oder im Beruf einnehmen. Darüber hinaus geht diese Sicht davon aus, dass die Mitglieder von Gemeinschaften über gemeinsame Interessen verfü­gen, die von den persönlichen nicht völlig zu trennen sind. Das oberste soziale Interesse besteht in der Schaffung einer Gemeinschaft, die im Anschluss an Aristo­teles’ eudaimonia jedem einzelnen das Führen eines guten Lebens gestatten soll“. 

In der Anwendung von Aristoteles auf die Unternehmenswelt benutzt Solomon zwei Meta­phern. „Das Unternehmen ist, erstens, Bürger einer breiteren Gemeinschaft, und es ist, zweitens, eine Gemeinschaft an sich, zusammengesetzt aus den Betriebsangehörigen und geführt durch seine Manager.“

Aus diesem Verständnis, das Unternehmen als eine Gruppe zu betrachten, deren Mitglieder die Betriebsangehörigen sind, die durch das Management geführt werden und das Unternehmen selbst als Mitglied einer grösseren Gemeinschaft oder Gruppe  zu verstehen, ergeben sich weiter­gehende Aspekte für Manager. Sie sind  wohl ihren Aktionären gegenüber verpflichtet, aber sie sind auch einer Gemeinschaft verpflichtet. Vor diesem Hintergrund, so Sondak, sollte die Kernaufgabe der Betriebswirtschafts-Ausbildung darin bestehen,

„Manager im Dienste der Gesellschaft auszubilden, die ihre Aufgaben ‘gut erfüllen’. Zum Teil wird dieser Zweck erfüllt, indem man den Studenten eine Reihe von tech­nischen Fähigkeiten vermittelt. Aber Manager brauchen mehr als bloss technisches Wissen. Als Führer komplexer sozialer Systeme müssen Manager auch wissen, worin ihre Aufgabe besteht: Sie haben nicht nur klug, sie haben auch weise zu sein.“

Die Zugehörigkeit zu Gruppen und die damit  verbundenen Identifikationsmöglichkeiten für die Einzelnen sind in der heutigen Gesellschaft einem schnellen Wandel unterworfen. Dieser schnelle Wandel stellt hohe Ansprüche an die Flexibilität des Einzelnen, denn es ist ungleich schwieriger, altes zu verlernen als neues zu lernen. Der Anspruch an die Manager, ihre Aufgabe richtig wahrzunehmen, bedeutet, der Veränderung struktureller, ökonomischer und technologischer Systeme und damit der Veränderung kultureller und sozialer Systeme auch moralisch Rechnung zu tragen.  Denn Institutionen sind gesellschaftliche Subsysteme, sie sind Orte gesellschaftlicher Sozialisation und Kultur, an denen sich der Einzelne neben der Familie orientiert.

Kann die Gruppenanalyse zum Verständnis dieser komplexen Thematik beitragen?

Die Gruppenanalyse nach Foulkes geht davon aus, dass der Mensch essentiell sozial orientiert ist und dass Abhängigkeit eine Grundbedingung menschlichen Lebens ist. Individualität lässt sich nur im Kontext einer Gruppe definieren.

Beeinflusst  wurde der Arzt und Psychoanalytiker S.H. Foulkes, der seine Theorie in den 40-iger Jahren entwickelt hat, durch den Neurologen Kurt Goldstein, der die Erfahrung machte, dass bei einer Schädigung des Gehirns, z.B. durch eine Schussverletzung, der betroffene Teil nicht ein­fach ausfiel, sondern dass die anderen Teile diese Funktionen teil­weise kompensierten, wobei sich die gesamte Tätigkeit des Gehirns auf ein niedrigeres Niveau senkte. Das Nervensystem ist also nicht eine komplizierte Summe von Einzelneuro­nen, sondern ein System, das als Ganzes reagiert, und in dem die einzelnen Neuronen als Knotenpunkte in einem Netzwerk funktionieren. Foulkes machte nun darüber hinaus die Erfahrung, dass menschliches Verhalten in Gruppen gleichfalls nach diesen Gesetzen ver­läuft.  Bestärkt in seinen Annahmen wurde er durch den Soziologen Norbert Elias, der die Theorie der Figuration entwarf. Elias betrachtete das Bild des Menschen als das einer „offenen Persön­lichkeit“, die notwendigerweise immer in Verbindung zu anderen Menschen steht und daher letztlich nur über einen relativen Grad an Autonomie, aber niemals über eine absolute Autonomie verfügt. Das Geflecht von Angewiesenheiten von Menschen auf­einander ist das, was sie miteinander verbindet. Da Menschen Zeit ihres Lebens aufeinan­der angewiesen sind, kommen sie nur als Figurationen  bzw. als Gruppen oder Gesell­schaften vor. Der zentrale Begriff der Foulks’schen Theorie ist die Matrix, was der Figura­tion bei Elias ent­spricht. Unter Matrix wird ein Netzwerk von Kommunikationen und Be­ziehungen unter­einander verstanden, das die Einzelnen verbindet, ein Netzwerk verbaler und nonverbaler Kommunikationen, die auf verschiedenen Ebenen operieren und interagie­ren und die unbewusst, vorbewusst oder bewusst sein können. Die Äusserung eines Ein­zelnen wird als Ausdruck der ganzen Gruppe verstanden, als Figur vor dem Hintergrund der Gestalt. In der Gruppenanalyse geht es also vor allem darum, die unbewussten Konflikte der Einzelnen, die sich re-inszenieren und immer auch ein gemeinsames Thema darstellen, durch einen Kommunikationsprozess in eine Sprache zu übersetzen, die alle Teilnehmer verstehen. Das wohl bedeutsamste an dieser Theorie ist, dass eine Neurose nie als die isolierte Störung eines Individuums verstanden wird, sondern als Kommunikationsstörung einer ganzen Gruppe oder Familie. Das Individuum ist darin ein Symptomträger, aber meist ist der Konflikt nicht dort, wo er auftaucht. Wenn sich der Einzelne ändert, ändert sich die ganze Gruppe, oder wenn sich die ganze Gruppe verändert, verändert sich auch der Ein­zelne. Nun wird aber der Einzelne nicht nur auf dem Hintergrund der Gruppe verstanden, sondern die Gruppe selbst steht als Gestalt vor dem Hintergrund, der sie umgebenden Institution und Gesellschaft, was in der Kommunikation der Gruppe von gleicher Bedeutung ist.

Dieser gesellschaftliche und institutionelle Hintergrund ist ein integraler Bestandteil der Theorie und Praxis.

Obwohl sich Foulkes in seiner Arbeit weitgehend auf therapeutische Gruppen beschränkt hat, war er überzeugt, dass seine Theorie auch eine gesellschaftliche Relevanz hat, weil sie auf alle Menschengruppen angewendet werden kann, auch wenn sie nicht therapeutischer Natur sind, sondern sich eher mit lebendigem Lernen oder Problemlösungen beschäftigen.

Wie ich vorher gesagt habe, bedeutet die Zugehörigkeit zu einer Gruppe eine notwendige  Identifikationsmöglichkeit für den Einzelnen. Heute verändern sich aber die Gruppenzuge­hörigkeiten durch die Globalisierung der Wirtschaft äusserst schnell, was zu Verunsiche­rung, Überforderung  und Existenzangst von ganzen Gruppen führt und dies nicht nur auf Arbeitnehmerseite sondern auch im Management. Wenn z.B. Ciba-Geigy und Sandoz fusionieren und daraus Novartis wird, dann wird aus zwei Gruppen eine, und diese wiederum steht auf dem Hintergrund einer ganzen Region. Eine neue und gemeinsame Identität  beinhaltet nicht nur eine strukturelle Veränderung, sondern auch einen emotiona­len Prozess, der erarbeitet werden muss und der gerade bei Novartis nicht nur diese beiden Gruppen betrifft, sondern eine ganze Region in ihrer sozialen Tragweite, was in den Medien deutlich wurde. Foulkes war der Überzeugung, dass die Matrix einer Organisation nicht durch das Überstülpen einer neuen Matrix verändert werden kann, weil diese aus langfristig entwickelten Beziehungen, Sinn­gebungen und Kommunikationsmustern entstanden ist. Entspricht diese Fusion einem organischen Prozess oder wird damit langfristig Entwickeltes zerstört?

Aufgabe der Gruppenanalyse in einer Organisation ist es, einen Kommunikationsprozess zu ermöglichen, in dem Zusammenhänge sichtbar werden, daraus entstandene Konflikte auf­gedeckt und so Blockaden aufgelöst  werden.

Die These, dass Führungskräfte eine ethische Verantwortung übernehmen, die ihnen aber nicht in allen Bezügen bewusst ist, deren Zusammenhänge es sich aber lohnte zusammenzutragen, möchte ich mit folgendem Beispiel illustrieren. Es ist ein Beispiel, das ein komplexes soziales System in ganz spezieller Form beinhaltet, da das verkaufte Produkt bzw. der Kunde unmittelbar miteinbezogen ist und in dem Abhängigkeit ein zentra­ler Faktor darstellt.

Vom Moment an, da ich am Flughafen vor einem Check-in-Schalter stehe, muss ich, ob ich das will oder nicht, auf meine relative Autonomie verzichten. Meine Autonomie beschränkt sich beim Fliegen darauf, mit dem Kauf des Flugtickets die Destination zu bestimmen.     Vor einigen Wochen wollte ich an einem gruppenanalytischen Sympsosium zum Thema Supervision in Organisationen in Heidelberg teilnehmen. Ich wählte den schnellsten und bequemsten Weg und wollte am Samstag früh von Zürich nach Frankfurt fliegen, mit einem Bus der  Lufthansa nach Heidelberg fahren und rechtzeitig am Ort der Veranstaltung an­kommen. Am Sonntag dann wollte ich über Zürich nach Florenz fliegen, um in der Nähe zehn Tage Ferien zu machen. Die Maschine war planmässig gestartet, der Flug war ruhig, als sich um viertel vor neun der Pilot meldete, um den ca. 50 Passagieren mitzuteilen, dass in Frankfurt Nebel aufgekommen sei, dass man erst in einer Stunde und 40 Minuten die Landeerlaubnis hätte, wofür das Kerosen nicht reichen würde, weshalb man nach Düssel­dorf ausweichen müsse. Dort  würde uns jemand vom Bodenpersonal in Empfang nehmen. Kurz nach neun gelandet, entschuldigte sich die Stewardess nochmals, hoffte, dass wir trotzdem einen angenehmen Flug mit Swissair gehabt hätten, und bat uns, auf den Flug­hafenbus zu warten. Ein Mitarbeiter der Swissair in Düsseldorf stieg zu, um uns mitzuteilen, dass in Nordrhein-Westfalen die Herbstferien begonnen hätten und darum kein Bus zur Verfügung stünde, um uns nach Frankfurt zu bringen, dass aber alle 60 Minuten ein Zug fahren würde. Nachdem bis jetzt keine Reaktion der Fluggäste zu hören gewesen war, wurde nun endlich ein Passagier - er kam aus Bombay und war seit 22 Stunden unterwegs - wütend. Er lasse sich das nicht gefallen, das sei die Höhe, was sich die Swissair erlaube, nachdem er in Zürich-Kloten ausdrücklich nachgefragt hätte, ob in Frankfurt Nebel sei, weil er sonst den Zug genommen hätte. Die Stewardess erwiderte darauf, dass sie auch nichts dafür könnten, und entfernte sich Richtung Cockpit. Der Mann nahm sein mobiles Telefon, rief seine Frau an, die in Frankfurt wartete, und liess sich von ihr erzählen, dass in Frankfurt kein Nebel und die Swissair-Maschine aus Genf pünktlich gelandet sei, was seinen Ärger verständlicherweise verstärkte. Über Lautsprecher wurden wir gebeten, Platz zu nehmen, man würde versuchen, eine andere Lösung zu finden. Wir warteten wieder, der Flughafen­bus fuhr wieder ab, und es kam wieder Hoffnung auf, dass wir doch noch nach Frankfurt fliegen könnten. Nach etwa einer halben Stunde meldete sich erneut der Pilot, es tue ihm leid, es gäbe keine andere Möglichkeit, wir sollten bitte warten, bis der Flughafenbus wieder käme. Als wir endlich in den Bus stiegen, war eine Stunde seit der Landung vergangen. Der wütende Passagier teilte mit, dass er ein Auto mieten und die Rechnung der Swissair schic­ken werde.

Die komplexe Situation, die sich während dieses Fluges abgespielt hat, möchte ich im folgen­den gruppenanalytisch betrachten.

Nachdem ich die Mitteilung gehört hatte, dass wir in Düsseldorf statt in Frankfurt landen würden, wurde mir erstens bewusst, wie ausgeliefert man in einem Flugzeug ist, und zwei­tens begann ich mich über meine eigene Reaktion zu wundern, bis ich realisierte, dass die ganze Gruppe ähnlich reagierte - nämlich lange Zeit gar nicht. Dies liess mich, fasziniert vom Geschehen, aufmerksam werden.

Unversehens war aus Individuen eine Gruppe geworden. Zu dieser Gruppe gehörten alle im Flugzeug Anwesenden, wobei dem Piloten, entsprechend seiner Funktion, die Gruppen­leitung oder die Führung zukam. Wir alle hatten ein gemeinsames Ziel - Frankfurt - und waren nun ungefähr 250 km davon entfernt gelandet.

Ein Instrument, um die dynamischen Prozesse in einer Gruppe als Gruppenanlytikerin zu verstehen, bietet das Konzept der Übertragung. Übertragung bedeutet, dass unbewusste und ungelöste innere Konflikte wiederbelebt werden, wenn sich die äusseren Umstände besonders dafür eignen.  Meine eigene Reaktion war für mich im ersten Moment unverständ­lich. Ich wunderte mich über meine Gelassenheit, da ich eher ungeduldig bin, bis mir be­wusst  wurde, dass meine Reaktion nicht Gelassenheit, sondern Ohnmacht war. Gefühle der Machtlosigkeit liessen die ganze Gruppe passiv werden. Der Gruppenanalytiker Wilfried Bion hat Gruppenphänomene untersucht und drei Grundannahmen beschrieben, die sich in Gruppen ohne Führung zuerst abwechseln, bevor sich eine Arbeitsgruppe bildet, wobei immer eine Grundannahme aktiv ist.  So gibt es eine Grundannahme der Abhängigkeit, eine Grundannahme von Kampf und Flucht und eine Grundannahme der Paarbildung. Diese Gruppe fühlte sich durch die Ohnmacht, die diese überraschende Situation ausgelöst hatte, völlig abhängig, sie war wie gelähmt, was sich in Passivität ausdrückte. Ausgelöst  wurden diese Gefühle der Ohnmacht vor allem durch die unklaren Informationen. 

Ich merkte, dass für mich der Führungsverantwortliche, der Pilot war. Er entzog sich aber seiner Verantwortung sowohl durch seine unklare Mitteilung, wie auch durch seine Abwesenheit. Er zeigte sich während der ganzen Stunde, in der das Flugzeug stand, nicht. Damit unterstellte ich dem Piloten meine zentrale Ohnmacht. Das eigene Denken, das einen relati­ven Grad an Autonomie gewährleistet, wurde dadurch verunmöglicht, denn die Informatio­nen liessen keinen Rückschluss zu, warum man z.B. ausgerechnet in Düsseldorf gelandet war - Stuttgart oder Köln-Bonn wären näher bei Frankfurt - oder warum das Flug­zeug nicht aufgetankt wurde und nach Frankfurt flog, wenn es nur am Kerosen gelegen hatte. Auf­grund dieser Unklarheiten entstanden Fantasien: Sind es wirtschaftliche Gründe? Sind 50 Passagiere zu wenig? Kümmert man sich nicht um eine so kleine Anzahl? Hat der Pilot zu Beginn nicht gesagt, der Co-Pilot würde das Flugzeug steuern? Diese Fantasien beinhalten die Vorstellung einer Entwertung der eigenen Person als Passagier, sie be­inhalten aber auch die Vorstellung einer Unfähigkeit der Piloten. Als einzige Reaktion, der Ohnmacht zu begegnen und sich zu wehren, blieb der Gedanke, dass man nie mehr mit Swissair fliegen würde.

Was hätte eine Gruppenanalytikerin in dieser Situation getan? Führung hätte in diesem Moment darin bestanden, die soziale oder moralische Verant­wortung für die Passagiere zu übernehmen, durch ehrliche und klare Information und dadurch, sich zur Verfügung zu stellen, um sich so dem allfälligen Ärger der Passagiere auszusetzen, der in diesem Moment einer normalen Reaktion entsprochen hätte und Voraussetzung dafür gewesen wäre, die Selbstverantwortung wieder zu übernehmen. Die Überforderung des Piloten und seiner Crew wurde dadurch deutlich, dass sie das nicht taten.

Während also die Gruppe in Passivität  bzw. in eine totale Abhängigkeit verfiel, übernahm einer der Passagiere stellvertre­tend für die ganze Gruppe den aggressiven Teil. Gleichzeitig ermöglichte ihm diese Aggressivität, seine Autonomie zu bewahren und denken zu können. Die Vorstellung, ein Auto zu mieten und sich an oberster Stelle zu beschweren, war auch eine Möglichkeit, diese Situation bewältigen zu können. Mir zum Beispiel war das Denken, wie ich denn nun innnert nützlicher First nach Heidelberg kommen könnte, abhanden ge­kommen.

Weitere Faktoren trugen zur Abhängigkeit bei: Piloten werden in der Regel idealisiert, einer­seits darum, weil sie es verstehen, mit einem Flugzeug umzugehen, und man sich als Passagier völlig ihrer Führung überlassen muss, aber auch darum, weil sie zu weit weg sind von den Passagieren. Und endlich ist fliegen immer von Gedanken an einen möglichen Tod begleitet, auch wenn diese Fantasien in der Regel abgewehrt werden. Aber schon die Auf­forderung, die Sicherheitsvorschriften genau durchzulesen, schliesst eine mögliche Kata­strophe mit ein.

Auf dem Rückflug von Frankfurt nach Zürich am anderen Tag, ebenfalls wegen Nebels mit etlicher Verspätung, verhielt sich der Pilot ganz anders. Er erklärte, dass das Flugzeug in Zürich zurückbehalten worden sei, da der Flughafen Frankfurt schon bei normalem Wetter bis zur obersten Kapazitätsgrenze ausgeschöpft sei. Herrsche Nebel, so müssten die Flug­zeuge in grösseren zeitlichen Abständen landen, so dass sofort ein Stau in der Luft ent­stünde. Er informierte uns dann, dass noch drei Flugzeuge vor uns starten würden, noch zwei, noch eines... Die Information war hervorragend. - Lag das nun an diesem Piloten oder woran lag das? Man hatte offensichtlich aus dem Vorgang am Vortag gelernt, denn dass das Personal Bescheid wusste, war schon beim Check-in-Schalter deutlich geworden. Der Pilot hatte als Führungsverantwortlicher nun wirklich alles Nötige und Mögliche getan, er konnte ehrlich informieren, weil er keine Schuld an der Verspätung hatte. - Diese Ehrlichkeit verstand ich aber auch als eine Wiedergutmachung für die Ereignisse des Vortages. Gleichzeitig wurde deutlich, dass am Vortag die Swissair bzw. der Pilot und sein Co-Pilot ihren Teil zur ärgerlichen Situation beigetragen hatten, nicht nur der Nebel, und dass damit  auch die ganze Crew überfordert gewesen war.

Wie lässt sich nun aber die von mir vermutete Ohnmacht der Crew verstehen? Der Grund  liegt möglicherweise in der institutionellen Matrix des Unternehmens Swissair. Es ist bekannt, dass die Swissair um ihr Überleben kämpft, dass die Aktienkurse stiegen, dass das Aktio­närsvermögen maximiert wurde, nachdem Philipp Bruggisser die Sparmassnahmen inklusive Abbau des Personals veröffentlicht hatte. Bekannt ist, dass die Pilotengewerkschaft erst nach langem Kampf eine Lohnreduktion akzeptiert hat, was eine Sonderstellung der Piloten deutlich macht. Trotzdem schreibt die Swissair weiterhin rote Zahlen, weil sie im Gegensatz zu anderen Airlines noch immer zu hohe Kosten verursacht und im Verhältnis zu teuer ist. Wir wissen auch, dass dies wiederum nicht zuletzt mit dem Standort Schweiz zu tun hat, dass die Swissair gezwungen ist, ihre Preise soweit zu senken, dass diese zwar konkurrenzfähig, aber nicht mehr kostendeckend sind. Wir wissen auch, dass die Swissair als nationale Fluggesellschaft die Schweizer Flughäfen nur unter Protest ihren Bedürfnissen ent­sprechend benützen kann und dass die Swissair mit der Tatsache, dass die Schweiz nicht in der EU ist, zu kämpfen hat. - Abhängigkeiten werden sichtbar, denen jeder Mitarbeiter der Swissair unterworfen ist. Es ist anzunehmen, dass der Pilot aufgrund dieser Abhängig­keiten über keine selbständige Entscheidungsmöglichkeit verfügte. Zu vermuten ist, dass der Führungsverantwortliche und sein Co-Pilot schlicht und einfach etwas sehr Mensch­liches, nämlich einen Fehler in den Berechnungen und Überlegungen gemacht hatten, den sie den Passagieren gegenüber nicht verantworten wollten.  

Hätten sie in ihren Informationen von sich gesprochen, z.B. „wir haben den Nebel unter­schätzt“ oder „das Auftanken ist für die Swissair zu teuer“ und hätten sie sich den Passagie­ren gezeigt, so hätten sie Führungsverantwortung übernommen und damit ihren Fluggästen die Möglichkeit gegeben, sich dort zu ärgern, wo der Ärger hingehört hätte, nämlich im Flugzeug.

Das Kapital der Swissair sind die Passagiere, von ihnen sind sie abhängig und ihnen sind sie ihrerseits ohnmächtig ausgeliefert. Dieses gegen­seitige Ausgeliefertsein kommt in solchen Momenten zum Ausdruck. Es sind nicht nur die Passagiere, die überfordert sind, es sind auch die Führungsverantwortlichen, in diesem Moment und an diesem Ort die Piloten. Es ist anzunehmen, dass in ihrer Ausbildung die soziale Verantwortung kein Thema ist bzw. dass sie sich darauf beschränkt, die Passagiere vom Start zum Ziel zu fliegen.

In diesen zwei Stunden hat sich im Flugzeug etwas abgespielt, das stellvertretend für unzählige, heute normale Vorkommnisse in der Wirtschaft steht. Überraschende Verände­rungen wie Fusionen, Personalabbau, Restrukturierungsmassnahmen lösen psychische Prozesse aus, denen alle Beteiligten, Management wie Arbeitnehmer und Arbeitnehmerin­nen unterworfen sind.  Ähnlich wie Piloten werden Manager idealisiert, sie sind weit weg von ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und sind sich oft nicht bewusst, dass unklare Informationen Fantasien und Abhängigkeiten fördern, gerade wenn die Übernahme von Selbstverantwortung gefordert ist.

Die Globalisierung hat einschneidende strukturelle Veränderungen in einer Organisation zur Folge, die heute so schnell als möglich durchgezogen werden. Verunsicherungen, Über­forderungen und Ängste äussern sich in Abhängigkeit und damit in Passivität oder in destruktiven Prozessen. Foulkes war der Überzeugung, dass die Matrix einer Organisation nicht durch das Überstülpen einer neuen Matrix verändert werden kann.

Wir haben uns aber mit diesen schnellen Veränderungen in der heutigen Zeit auseinander­zusetzen. Meine Überzeugung ist es, dass wir das Tempo schon lange nicht mehr selber bestimmen, sondern dass durch die techno­logische Entwicklung das Tempo uns bestimmt und dass wir alle ums Überleben kämpfen. Der shareholder value ist nur ein Ausdruck dieses Überlebenskampfes.

Die höchste Tugend eines Unternehmens, so Solomon, ist die Ehrlichkeit. Aber die Voraus­setzung, um ehrlich zu sein, kann nur geschaffen werden, wenn sich die Führungsverant­wortlichen der komplexen Zusam­menhänge bewusst sind und sie auch verstehen. Eine bewusste Führungsverantwortung muss auch darin liegen, diesen Veränderungen nicht nur im strukturellen Bereich Rechnung zu tragen.

Ein gruppenanalytisches Verständ­nis, das auch ein Wissen um die inhaltliche Bedeutung von Veränderungen in Gemein­schaften und das Wissen um Ressourcen in Gruppen mit­einschliesst, könnte ein Potential an Kreativität freizusetzen helfen.

Literatur:

• Bion, W.R. (1961): Erfahrungen in Gruppen und Andere Schriften. Ernst Klett Verlag, Stuttgart 1974
• Foulkes, S.H. (1964): Gruppenanalytische Psychotherapie. Kindler Verlag, München, 1974
• Foulkes, S.H. (1975): Praxis der gruppenanalytischen Psychotherapie. Ernst Reinhardt Verlag, München, 1978
• Gfäller, G.R.: Beziehungen von Soziologie und Gruppenanalyse. In: Gruppentherapie und Gruppendynamik, 1/1996, S. 42-66, Verlag Vandenhoeck und Ruprecht, Göttingen
• Gfäller, G.R.: Team-Supervision nach dem Modell von S.H. Foulkes. In: Supervision und Psychoanalyse, Hrsg.: Pühl, H. und Schmidbauer, W., Fischer Verlag, München, 1986
• Solomon, R.C.: Ethics and Excellence, Oxford University Press, New York, 1993
• Sondak, H.: Unternehmensführung als moralische Herausforderung. In: Neue Züricher Zeitung, Themen und Thesen, 28./29. September 1996
• Spero, M.: Die Matrix im Setting von Organisationen. In: Gruppenanalyse 1/92, Mattes Verlag Heidelberg, 1996, Erschienen in der Zeitschrift Group Analysis,  SAGE Publications London, Vol 32, S. 217 -226, 1999